Заваливающаяся на бок экономика так или иначе заставила российских предпринимателей перестраивать свой бизнес, используя новые методы и нестандартные подходы, изыскивая дополнительные возможности не только для развития своих компаний, но и зачастую для их спасения от гибели. На фоне общей кризисной картины рынок автоперевозок в последние годы серьезно просел по контрактам как с постоянными, так и с новыми клиентами. Битва за оставшихся на рынке клиентов идет не на жизнь, а на смерть. А клиенты, пользуясь сложившейся ситуацией, заставляют перевозчиков демпинговать и работать практически себе в убыток.

Сама ситуация подталкивает руководителей транспортного сектора сосредоточиться на двух перспективных направлениях работы. Первое – это снижение операционных затрат, второе – компенсация потерь посредством развития новых клиентов. В этой статье расскажу о том, как работать в обоих направлениях. И начнем мы с анализа имеющихся у нас договорных клиентов.

1. Аудит имеющихся клиентов

То, что нужно сделать – это посмотреть квартальный P&L (отчет о прибыли и убытках) с детальной разбивкой по клиентам, проанализировать имеющиеся контракты и условия работы по ним. Вполне может оказаться, что работать по нескольким из них, в нынешних условиях, не представляется возможным.

Вот пример: некоторое время назад мне удалось поработать в компании, у которой было несколько крупных клиентов. Этого было вполне достаточно, чтобы отбивать затраты, получать необходимую прибыль и развиваться. Поэтому отдел продаж не утруждал себя поисками новых клиентов, да и собственный транспорт был полностью загружен работой. Для оказания помощи в выполнении дополнительного объема работ привлекался даже экспедиционный транспорт. И все бы ничего, если бы не внезапный рост доллара и евро, испортившиеся международные отношения России и как результат, двухсторонние санкции. В этой связи объемы перевозок по заказам имеющихся ключевых клиентов упали примерно в три раза и как следствие появились стоящие «у забора» автомашины и праздно шатающиеся недовольные водители.

Один из договорных клиентов был взят в работу лишь как имиджевый, который не приносил прибыли и при этом имел отсрочку по платежам в 45 дней. Единственным плюсом была его известность в стране и мире. Пока прибыль по остальным заказчикам соответствовала ожиданиям, убытки, которые приносила эта компания, не влияли на общую картину бизнеса. Но далее договор, заключенный с ней на кабальных условиях, связал перевозчика по рукам и ногам, не давая возможности изменять ключевые пункты, в том числе обязывающие предоставлять транспорт по невыгодным направлениям и предписывающие дикие штрафные санкции.

Что же надо было сделать с подобными клиентами? Первым делом – провести двухсторонние переговоры, обсудить сложившуюся экономическую ситуацию, исключить или значительно уменьшить отсрочку по платежам, пересмотреть договор путем увеличения ставок по невыгодным направлениям или вовсе отказаться от таких направлений. Если договориться не удается, то отказаться от такого контракта, даже заплатив штрафные санкции за его расторжение: лучше сразу потерять некоторую сумму, чем потом ежемесячно нести весомые убытки. Одна из ключевых задач в кризис – сокращение кассового разрыва посредством уменьшения сроков отсрочки всем клиентам по платежам.

2. Поиск новых клиентов

Следующий шаг – это компенсация потерь, вызванных значительным снижением объема перевозок. Отделу продаж необходимо оперативно включиться в поиск новых клиентов: это трудный процесс, но крайне необходимый. Возможно, вы не сможете найти и привлечь к работе новых крупных клиентов, однако вы вполне сможете найти несколько небольших клиентов со стабильными заказами. Прибыль будет меньше, но она будет, и это главное.

3. Безупречное качество услуг

Отделу по работе с клиентами необходимо усилить работу с имеющимися заказчиками. Регулярно организовывать совместные встречи, проговаривать степень удовлетворенности клиентов, обсуждать новые возможные направления совместной деятельности, выяснять ожидания и потребности клиентов, вырабатывать схемы оперативного взаимодействия в случае непредвиденных ситуаций в процессе перевозки грузов.

Следите за качеством предоставляемых услуг, не дожидайтесь формирования негативного отношения к вам со стороны клиентов и возникновения желания искать вам замену. Такой подход поможет не растерять оставшихся клиентов и вполне возможно приведет к продолжению сотрудничества с ними.

4. Выявление неликвидных активов

Проведите анализ активов, состоящих и не состоящих на балансе предприятия. Скорее всего, вы сможете выявить неликвидные активы, которые можно реализовать и получить дополнительные средства для последующей инвестиции.

Пример: в ходе проведения инвентаризации на складе транспортной компании были выявлены запасные части к транспортным средствам, которые находились в эксплуатации несколько лет назад. Эти запчасти продолжали храниться на складе, хотя уже и не отражались в бухгалтерском учете, так как были списаны в свое время. В результате проведенных переговоров с поставщиками запасных частей неликвидные запчасти удалось реализовать за 2/3 первоначальной стоимости и дополнительно выручить 1,3 млн рублей.

То же самое можно обнаружить, проведя анализ основных средств.

Пример: в транспортной компании на балансе числилось 25 старых прицепов, которые располагались на стоянке транспортной базы. Учитывая их техническое состояние, восстанавливать транспортные средства не имело смысла; тем более, большинство из них были частично разобраны в свое время для комплектации используемых в работе прицепов. Убедив собственников, в течение шести месяцев удалось реализовать указанные прицепы со средней стоимостью в 200 тыс. рублей. В результате продажи удалось дополнительно выручить 4,7 млн рублей, а также уменьшить арендную плату за стоянку на базе ежемесячно на 250 тыс. рублей.

5. Оптимизация бюджета и операционных затрат

Пересмотрите текущий транспортный бюджет. Обратите внимание на статью затрат «Maintenance & Repair» («Техническое обслуживание и ремонт»). Определите совместно с руководителями технического подразделения, какой ремонт специалисты смогут делать самостоятельно, а что придется передать на аутсорсинг, проведите соответствующие расчеты. Если у вас нет собственной ремонтной зоны, посчитайте, во что обойдется ее строительство (модернизация существующих объектов) и последующее содержание. Сравните с заложенными в бюджет затратами на аутсорсинг. Возможно, обладать собственной ремонтной зоной будет целесообразнее, нежели обслуживаться аутсорсингом. Возможностей для оптимизации обслуживания и ремонта гарантийных транспортных средств, вероятнее всего, будет немного. Но в том, что касается постгарантийных ТС, то там есть реальные резервы. При правильном подходе к вопросу, можно получить экономию 10-15% по этой статье.

Поработайте со статьей «Spare parts & materials» («Запасные части и материалы»). Посмотрите договоры на поставку запасных частей и расходных материалов. Возможно, удастся договориться с поставщиками о дополнительной скидке или отсрочке платежей. Ищите новых поставщиков, договаривайтесь о новых условиях, максимально выгодных для себя. Если ТС уже не гарантийные, используйте запасные части субституты, а не оригинальные запчасти. Экономия в этом случае может составить 35-40%, что довольно существенно для этой статьи затрат. Выбирайте для покупки запасные части субституты среднего ценового диапазона.

И, конечно, нельзя обойти стороной статью «Fuel» («Топливо»). Одна из значимых статей затрат транспортного бюджета. Здесь также можно договориться с поставщиками о минусовом лимите и отсрочке платежей.

Если у вас имплементирован KPI, то анализируйте потери, отслеживайте, на чем вы регулярно спотыкаетесь и какие процессы нужно взять под особый контроль. Какие процессы морально устарели и требуют кардинального улучшения.

Если офисные помещения и транспортная база является вашей собственностью, оптимизируйте рабочие помещения. Высвободившиеся помещения и площади сдайте целиком или по частям в аренду. Это даст возможность выручить дополнительные средства на компенсацию части повседневных операционных затрат.

Оптимизируйте маршрутный план доставок. Используйте обратные загрузки на всех маршрутах. Развивайте партнерскую сеть в регионах, чтобы была возможность подгружать транспорт партнерскими доставками. Перегоняйте транспортные средства порожняком только в крайних случаях. Организуйте службу маршрутизации и сосредоточьте ее сотрудников на ежедневную работу с маршрутным планом.

На мой взгляд, основная ошибка – выделение транспортного блока из материнской компании в отдельную транспортную компанию с задачей ведения самостоятельного бизнеса и выхода на самоокупаемость. Вероятнее всего, такой подход приведет к ухудшению качества обслуживания материнской компании вследствие необходимости активного заработка, что выразится в предпочтении выполнения заказов сторонних компаний заказам материнской компании.

6. Развитие бизнеса

Анализируйте рынок, обращайте внимание на новые тенденции на транспортном рынке, выявляйте и внедряйте современные решения и технологии, разрабатывайте и вводите дополнительные услуги. Это может сыграть ключевую роль в дальнейшем развитии.

Необходимо сформулировать конкурентные преимущества транспортного бизнеса и с их учетом скорректировать стратегию, сосредоточившись на имеющемся наборе услуг. Не стремитесь массово развивать новые проекты, особенно те, за которые вы не брались в стабильные времена. Во-первых, в этом секторе находятся сильные игроки, которые знают все «от и до», и конкурировать с ними будет весьма сложно. Во-вторых, не зная броду, не суйся в воду. Скорее всего, проведя анализ возможности реализации того или иного проекта, вы обнаружите существенные трудности на пути, которые не удастся преодолеть в краткосрочной перспективе.

В первую очередь реализуйте те проекты, которые востребованы вашими клиентами. Во вторую – те, которые позволят оптимизировать ваш бизнес. А потом – те, которые способны вывести его на новый уровень. Любое улучшение должно быть вам по карману в текущем периоде.

И не экономьте на рекламе. Даже в кризис «реклама двигатель торговли» (с).

7. Внутренняя среда

Поддерживайте позитивную рабочую атмосферу в своей команде. Давайте чувствовать персоналу, что, несмотря на все временные трудности, вы уверенно смотрите в будущее.

Проводите обучение персонала, ставьте годовые цели и задачи. Совместно подводите итоги, выдавайте денежные и другие премии. Разбирайте вместе, что получилось, а что нет, а также задачи, над которыми нужно работать. Устраивайте профессиональные конкурсы, отмечайте победителей. Подобный подход во время кризиса поможет вам сохранить команду.

Ищите и привлекайте профессиональные кадры. Это поможет улучшить ваш сервис, открыть новые возможности и перспективы.

А самая неразумная оптимизация затрат в период кризиса – это массовое сокращение персонала. Если вам необходимо провести реорганизацию процессов и структуры, то определите, где вы сможете использовать невостребованный персонал. Зачастую сохранить имеющихся людей значительно выгоднее, чем потом нанимать новых, обучать и интегрировать в рабочую среду.

Важно помнить, что кризис рано или поздно закончится, и нужно быть готовым к резкому экономическому подъему. И, сохранив профессиональных сотрудников, вы обеспечите лидерство вашей компании. Желаю новых побед и достижений!

Опубликовано на портале E-xecutive.ru